Las responsabilidades de una oficina de prensa

Este ensayo es parte del manual "Una oficina de prensa responsable en la Era Digital", publicación de la Oficina de Programas de Información Internacional.

• 25 de Abril de 2012

Miércoles, 25 de abril, 2012 20:06:42. En Estados Unidos la estructura de las oficinas de prensa del gobierno difieren una de otra, pero todas cumplen obligaciones idénticas.

Sus labores en común son: atender a la prensa, mantener informados a sus colegas en el gobierno sobre los temas que interesan a la prensa y comunicarse directamente con los periodistas y con el público a través de los sitios en la Web y los medios sociales.

Algunas oficinas sólo se limitan a atender a los reporteros, pero la mayoría se ocupa de atender todas las otras maneras de comunicación, haciendo seguimiento de la información que aparece en los sitios en la Web, en los medios sociales, videos, fotografías, publicaciones y discursos.

Las oficinas de prensa tienen diversas estructuras de personal.

Si el personal de la oficina es limitado, como sucede en una oficina pequeña de noticias, la división del trabajo es informal y la mayoría de los empleados hacen tareas generales. Si la organización es mayor, como las grandes empresas de noticias, es posible se disponga de varios funcionarios de prensa y cada uno de ellos sea un especialista o tenga un tema a su cargo.

Otras oficinas se organizan por áreas o especialidades, dependiendo del medio de comunicación que ocupe al encargado de prensa. Algunos sólo se ocupan de los medios impresos, unos atienden la radio y la televisión, y otros los medios sociales.

Lo que debe primar en la oficina de prensa es una operación estructurada, disciplinada, flexible y de respuesta rápida, que pueda tratar con facilidad con todos los medios de comunicación, sean tradicionales, sociales o en la web.

La estrategia de largo y corto plazo

La oficina de prensa debe funcionar de manera proactiva y reactiva. Debe responder a los medios de forma inmediata, atendiendo las crisis de cada día y las noticias más recientes. Pero, a la misma vez, debe actuar de forma proactiva mediante la distribución periódica de información sobre los planes, las políticas y los procedimientos del gobierno tanto a los reporteros como a los ciudadanos a través de la web, y de los medios sociales y digitales.

Cuando las operaciones son de mucho volumen, es difícil que una sola persona pueda hacer la planificación de largo plazo y la ejecución de corto plazo. A menos que se haya establecido firmemente las operaciones de planificación de largo plazo, las crisis diarias siempre se impondrán sobre el proceso de planificación.

“Si usted siempre está reaccionando ante las preguntas, lo más probable es que no presente sus mejores argumentos”, observó el ex portavoz de la Casa Blanca, Mike McCurry. “Es necesario tener un plan proactivo para transmitir su mensaje a los ciudadanos y comunicar incesantemente ese mensaje”.

“En la Casa Blanca, la tarea de difundir las noticias es distinta a la labor de preparar paquetes de noticias, y es por esa razón que teníamos un secretario de prensa y un director de comunicaciones”, explicó McCurry.

“Es necesario contar con personas que elaboren el mensaje y propongan los argumentos que mejor lo explican, y también se necesita gente que pueda transmitir esos mensajes diaria y repetidamente. La primera tarea es la del director de comunicaciones y la segunda le corresponde al secretario de prensa. Algo parecido sucede en las empresas que tienen una persona que desarrolla el producto y otra que lo vende”.

Durante la presidencia de George H. W. Bush (1989-1993), el secretario de prensa Marlin Fitzwater manejó durante nueve meses tanto las tareas inmediatas como las de largo plazo, suficiente tiempo para convencerse de que era una tarea imposible.

“Como secretario de prensa estás involucrado en los problemas acuciantes que se presentan día a día en las noticias”, dijo Fitzwater. “Hay que encontrar respuestas inmediatas a los problemas inmediatos y no se dispone de tiempo suficiente para hacerse cargo de las estrategias de largo plazo. Pero aun cuando se tuviera tiempo, es difícil organizar los pensamientos para recordar dónde nos gustaría estar dentro de dos meses”.

La prensa se forma una imagen diferente del secretario de prensa cuando éste desempeña ambas funciones. “Los periodistas ven al director de comunicaciones como un propagandista que expone los temas del día y prepara declaraciones, y la prensa considera que en esa función su actuación no es la más sincera”. Sin embargo, el reconocimiento de la honradez e integridad del secretario de prensa es fundamental para el prestigio y la eficacia de este puesto de trabajo. Y, según agrega Fitzwater, “uno se verá comprometido si realiza ambas tareas”.

Las responsabilidades del director de comunicaciones: planificar a largo plazo.

. Planear estrategias.

. Preparar mensajes y temas.

. Preparar un programa maestro.

. Hacer seguimiento de futuros anuncios de prensa de los departamentos del gabinete y coordinar su mensaje con ellos.

. Planear viajes fuera de la ciudad.

. Supervisar la redacción de discursos, investigación, fotografías, sitios en la web y medios sociales.

. Supervisar oficina de recortes de noticias.

. Manejar las comunicaciones con los medios establecidos fuera de la ciudad, principalmente la prensa sin afiliaciones políticas.

.Las responsabilidades del secretario de prensa: ejecución a corto plazo. . Emitir mensajes del gobierno cada día y responder a las preguntas de la prensa.

. Establecer contacto inicial con los medios.

. Hablar con los representantes de la prensa.

. Dirigir la operación de producción de noticias.

. Preparar y enviar por correo electrónico los comunicados de prensa y hojas informativas.

. Programar ruedas de prensa y entrevistas con funcionarios de gobierno.

. Enviar mensajes por Tweeter.

. Escribir mensajes en blogs.

. Enviar mensajes de texto.

. Informar a prensa a través de medios sociales, mensajes de texto, fax o llamadas telefónicas sobre eventos o declaraciones oficiales.

A veces el director de comunicaciones está a cargo de la oficina y el secretario de prensa es su subalterno. Por ejemplo, en la oficina de un ex gobernador el director de comunicaciones dirigía las operaciones de ambas oficinas. En ciertas ocasiones atendía las preguntas de la prensa si conocía bien al reportero o si el tema le interesaba de modo especial. Rara vez viajaba con el gobernador. La secretaria de prensa – que era subalterna del director de comunicaciones – y su personal respondían todas las preguntas de los medios, hacía declaraciones “oficiales” y viajaba con el gobernador. La secretaria de prensa, al igual que el director de comunicaciones, tenía acceso directo al gobernador. El uno informaba al otro si se ocupaba de algún asunto referente a los medios.

En otros casos, el secretario de prensa dirige la oficina y el director de comunicaciones es su subordinado. El secretario de prensa se ocupa de las operaciones diarias con la prensa. El director de comunicaciones dirige la estrategia de largo plazo, la redacción de discursos y, a menudo, de los portales en la web y de los medios sociales.

En un ministerio importante de un gobierno nuevo, las tareas de comunicaciones se dividieron entre varias oficinas. La oficina del portavoz del ministro que no estaba dotada de personal y trabajaba directamente con el funcionario superior; una oficina de investigación con doce empleados que también se encargaban de la prensa regional y extranjera, y una oficina de comunicaciones con tres personas responsables de planear estrategias de largo plazo. Cada una tenía su propio jefe y se reunían con poca frecuencia. El jefe de personal del ministro favoreció esta estructura para que el portavoz pudiera dedicarse exclusivamente al ministro, lo que dio buenos resultados hasta que se produjo una crisis mundial y fue imposible obtener información. La solución es que ahora el portavoz supervisa y coordina todas las comunicaciones y también al personal a través de un buen gerente administrativo.

La coordinación es crucial

El éxito de toda campaña de relaciones públicas depende en gran parte de la coordinación con otros departamentos de su propia agencia, con su propio personal y con departamentos ajenos a ella.

“Sin coordinación no es posible hacer bien el trabajo,” afirmó un ex portavoz del gobierno.

Para un funcionario público y su oficina de prensa, la regla siempre debe ser: que nunca haya sorpresas o que las haya en el menor número posible. Una manera de evitar que ello suceda es manteniendo una comunicación excelente con toda la burocracia para que mediante un sistema de alerta se identifiquen de manera temprana todas las cuestiones espinosas que posiblemente aflorarán. Siempre habrá sorpresas, pero se pueden reducir mediante la planificación y la coordinación.

Par evitar sorpresas, la oficina central de asuntos públicos de un departamento del gabinete de Estados Unidos suele tener una conferencia telefónica semanal con las oficinas de asuntos públicos de sus dependencias y de esta manera hace seguimiento de cuestiones antes de que se manifiesten como asuntos controvertidos.

La norma de “cero sorpresas” también es de vital importancia en la relación entre la oficina de gobierno central y sus departamentos. Gran parte de la agenda de un gobierno se lleva a cabo por medio de las oficinas y ministerios del gabinete, y para que operen eficazmente es necesaria la coordinación entre el gobierno central y sus agencias, y entre las agencias y el gobierno central. Ello conlleva un constante intercambio de información, que resulta en un mensaje coherente y no conflictivo. Lo ideal es que funcione como una rueda en la que el gobierno central es el eje y las oficinas del gabinete o ministerios son los rayos. El mismo modelo se puede aplicar a la coordinación entre el ministerio y sus dependencias.

La colaboración garantiza el buen funcionamiento del programa desde sus inicios. El ex secretario de prensa de la Casa Blanca, Marlin Fitzwater, pidió a los directores de comunicaciones de cada uno de los departamentos del gabinete que informaran de todos los anuncios que, a su juicio, era probable se convirtieran en noticias de primera plana. Lo hizo con la idea de que el presidente pudiera anunciar algunas noticias importantes de cada departamento y que siempre tuviera conocimiento previo de la controversia que podría surgir tras la difusión de una noticia.

Incluso en el caso de que dos funcionarios del gobierno sean de la misma opinión, su mensaje será más convincente si aúnan sus esfuerzos. El gobernador novato de un estado de Estados Unidos aprendió bien esta lección cuando ignoró la necesidad de coordinar los mensajes en su oficina. Su jefe de personal dio un mensaje a la prensa sobre los objetivos del gobernador; el jefe de políticas comunicó otro y el secretario de prensa, otro diferente. Los medios informaron sobre el caos resultante y la aprobación del público al gobernador sufrió una caída estrepitosa. Solo cuando la operación de prensa se integró al resto del personal, se desarrolló un mensaje coherente, mejoró la cobertura de prensa y el público empezó a dar su apoyo a los programas del gobernador.

“Es realmente importante que todos comprendan las prioridades y la misión de su organización para que todos coincidan en una misma agenda”, dijo un ex secretario adjunto de asuntos públicos de varios departamentos de gabinete. “No quiere decir que todos deberán repetir lo mismo como un loro, pero si no tienen una buena comprensión de su misión y de sus prioridades, no se proyectarán al público de manera coordinada y se reducirá la fuerza eficaz de la organización”.

La coordinación también conlleva estar pendiente de la producción de noticias. En un país se dio el caso de un importante ministerio que intentó hacer noticia celebrando una rueda de prensa por semana en la que anunciaba ocho o diez noticias importantes, pero solo cuatro o cinco recibían cobertura de la prensa. Aún cuando el ciclo noticioso es de 24 horas al día, cada noticia tiene su tiempo y su lugar. En el caso de este ministerio, hubiera sido mejor que planificara y espaciara su producción y difusión de noticias a lo largo de la semana, con lo que hubiera satisfecho por completo el apetito diario de noticias.

Otro ejemplo es el del secretario de prensa del gobernador de un estado que no consideró la importancia de coordinar los mensajes cuando se programaron tres eventos estatales para un mismo día, en lugar de espaciarlos a lo largo de la semana. El resultado fue que la rueda de prensa del gobernador obtuvo menos cobertura que la de sus funcionarios subalternos. La oficina de prensa de los funcionarios del gabinete estatal había hecho sus propios arreglos sin comunicarlo a la oficina de prensa del gobernador. Cuando los sondeos de opinión pública revelaron una percepción de caos en la oficina del gobernador, su secretario de prensa procedió a requerir los calendarios de eventos a los distintos funcionarios del gabinete y a cambiar las fechas si había conflicto con las actividades del gobernador. Se coordinaron los mensajes para los medios informativos y el gobernador no tuvo que competir más con su gabinete por la cobertura mediática.

La coordinación también interviene en la divulgación del mensaje en el momento más oportuno. En una de las democracias emergentes, cada ministro tenía una oficina de prensa, pero no había interacción entre ellas. En ocasiones se programaban cinco o seis ruedas de prensa a la misma vez. Un director de noticias televisadas protestó diciendo, “sólo tengo cuatro equipos de cámara y cuando se programan cinco ruedas de prensa del gobierno a la misma hora tengo que elegir entre ellas”. Un ministro se quejó enérgicamentede que su rueda de prensa no había recibido cobertura y le expliqué que “de las cuatro ruedas de prensa que coincidían en la misma hora, la suya tenía menos importancia. Faltaba coordinación. El gobierno, y no los periodistas, deberán ser los que ordenen los eventos que predominarán en importancia sobre otros”.

Los funcionarios de muchos gobiernos de coalición se quejan de que la coordinación es imposible debido al amplio número de representantes de los diferentes partidos políticos que ocupan puestos claves en el gobierno. Este hecho no resta importancia a la coordinación, que es tan esencial en el gobierno de coalición, como en el gobierno que gana una victoria arrolladora en las elecciones.

Actividades diarias en la oficina de prensa

Reuniones. A veces se tiene la impresión de que, por su frecuencia, las reuniones ocupan todo el día y dejan poco tiempo para lo demás, pero en realidad pueden ser esenciales para el buen funcionamiento del sistema. Sus objetivos son compartir información, anticiparse a las noticias y prepararse para manejarlas. En Estados Unidos, las reuniones periódicas entre el portavoz, los funcionarios de comunicaciones, los encargados de las relaciones con los medios digitales y medios sociales, y sus colegas en el gobierno se realizan usualmente todos los días y a menudo varias veces al día.

Muchas oficinas federales de los Estados Unidos inician su jornada laboral a tempranas horas de la mañana con reuniones del personal superior, incluyendo al portavoz, y si hay oficinas separadas, también asiste el director de comunicaciones. Lo usual es que las reuniones duren entre 20 y 30 minutos, y el funcionario de mayor jerarquía habla sobre los principales asuntos de interés del día; por ejemplo, el temario, el programa de actividades y las reuniones del funcionario superior del gobierno. A continuación, cada miembro del personal puede discutir brevemente los asuntos que prevé cobrarán importancia, como son los asuntos legislativos, las entrevistas con la prensa, las cuestiones del presupuesto y los temas que deberán recibir cobertura noticiosa. El secretario de prensa deberá proveer información sobre la cobertura de prensa de esa mañana, sobre cuál de las noticias podría afectar al funcionario del gobierno y sobre el mensaje del día, la semana o el mes.

Después de esa reunión, el portavoz suele tener una segunda reunión con el personal de relaciones con la prensa para ponerlo al tanto de los temas más importantes del día. Se utiliza el mismo formato de la reunión con el personal superior, pues cada miembro del personal de prensa habla del trabajo que está realizando, se revisa el calendario del funcionario de gobierno y se habla de los mensajes y de los temas que podrían plantear los reporteros ese día. El secretario de prensa hace asignaciones y el personal delega las preguntas a las distintas oficinas del gabinete para que las respondan. Si se celebra una sesió0n informativa ese día, el personal puede preparar un folleto explicativo de las políticas o las posiciones del gobierno frente a importantes temas de actualidad. El portavoz de prensa lo podrá usar como referencia en su diaria sesión informativa con la prensa. El resto del día se dedica a emitir mensajes en los medios – impresos, digitales y de difusión – a responder preguntas y a dirigirse directamente al público a través de blogs, páginas en la web y medios sociales.

La coordinación en la oficina de prensa de muchos gobernadores y funcionarios municipales en Estados Unidos se trabaja de manera similar al gobierno federal. Dependiendo del tamaño del gobierno, el portavoz puede participar en una reunión diaria con el personal, a la cuál el funcionario principal puede asistir o a la cuál se puede enlazar por teléfono para debatir los asuntos y eventos del día. En algunos estados pequeños, las reuniones se realizan con menos frecuencia, es decir, semanalmente. Muchos portavoces de prensa celebran reuniones de rutina con los secretarios de prensa de varias agencias y departamentos de los gobiernos del estado.

Es importante que los representantes de las oficinas de prensa y de comunicaciones estén presentes en las reuniones con los funcionarios claves del personal para discutir cuestiones sobre la prensa, las políticas, la planificación y los programas del gobierno, sobre la relación de éstos con las comunicaciones y sobre cómo se pueden aprovechar los eventos para reforzar la agenda de un funcionario de gobierno.

Seguimiento de noticias: El saber lo que piensan los demás es un componente clave del trabajo que realiza la oficina de prensa. Muchas agencias de gobierno recopilan las noticias que del gobierno se publican o bien se suscriben a un servicio que hace seguimiento de las noticias en los medios impresos, en la radio y la televisión, en línea o en los medios sociales. Es una tarea que se puede hacer internamente por el personal que llega temprano en la mañana y lee las noticias en la prensa o en línea, o repasa las informaciones de la radio y la televisión. Algunas oficinas de prensa se suscriben también a servicios de recortes periodísticos, es decir, firmas privadas que rastrean artículos interesantes. Se hace una recopilación de las historias más importantes – tanto las que favorecen como las que se oponen al gobierno-, seguidas de otras menos importantes. A menudo se organizan por tema. A veces se redacta una recopilación de los mensajes claves y otras se presenta todo el artículo. Es importante hacer seguimiento de toda la amplia variedad de medios noticiosos y no solo de los impresos.

En un gobierno nuevo sucedió que el personal de alto nivel de la oficina de prensa recortaba, pegaba y resumía todos los días artículos de periódicos y revistas para mantener informados a los doce funcionarios de más alta jerarquía del personal. Aunque el 80% de las noticias se difundía por televisión, nadie se dedicó a hacer seguimiento de las informaciones por televisión o en los medios sociales por considerar que lo primero era demasiado costoso y lo segundo, muy difícil. La consecuencia de ello fue que no se enteraron de gran parte de las noticias de mayor relieve.

En una pequeña ex-república de la antigua Unión Soviética, un ministro clave de gobierno encargaba a una persona sus relaciones con la prensa. Esta persona dedicaba horas cada día a recopilar y resumir las noticias que sólo veía el ministro, pero disponía de poco tiempo para dedicar a los reporteros, quienes pronto recurrieron a otras fuentes en busca de información. La situación cambió cuando se otorgó un contrato a una empresa privada para hacer seguimiento externo de todas las noticias del gobierno, lo que liberó a la secretario de prensa para trabajar más tiempo con los periodistas.

En la actualidad, en muchas regiones del mundo, las empresas privadas pueden buscar y preparar archivos de las noticias que salen en los medios impresos, en la radio y televisión y en los medios digitales, para lo que utilizan palabras claves, etiquetas, o fechas, y luego envían videos o transcripciones. El análisis de las tendencias observadas en la cobertura es igualmente importante y los contratistas externos pueden hacerlo eficazmente.

Llamadas telefónicas, correo electrónico y mensajes de texto: En nuestra Era de Información, la difusión de noticias es continua durante las 24 horas del día. En Estados Unidos, las oficinas de prensa de la Casa Blanca y de los departamentos de alto nivel del gobierno tienen un sistema de funcionario de guardia, de modo que durante las 24 horas del día hay un funcionario de prensa disponible, aun en la noche y los fines de semana, para responder a las preguntas de los medios informativos. El sistema de funcionario de guardia hace posible que la oficina de prensa trabaje durante el mismo ciclo de 24 horas diarias de los medios noticiosos. En los departamentos o agencias de menor tamaño, en los que no hay funcionario de guardia, lo normal es que el secretario de prensa le proporcione su número de teléfono móvil a los reporteros para que le puedan llamar para hablar sobre noticias de última hora.

Es muy importante si el reportero tiene que cubrir una noticia de gran relevancia. Los portavoces intercambian con los reporteros su número de teléfono móvil, la dirección de correo electrónico y Tweeter, o se comunican por Facebook para atender a sus preguntas fuera de las horas de oficina. Cuando un funcionario de prensa ha trabajado con un reportero en una noticia, no es conveniente ponerlo en contacto con un nuevo portavoz que tal vez no esté tan bien informado sobre el tema. “Prefiero que un reportero me llame a casa para obtener la información correcta y completa, a que publique una historia deficiente debido a que el funcionario de guardia no estaba familiarizado con la información”, opinó un funcionario de asuntos públicos de una organización militar de Estados Unidos.

Estar atentos – Los portavoces siempre deben estar disponibles y permitir que los reporteros llamen a su teléfono móvil; el portavoz suprime el “filtro” del secretario o ayudante que contesta la llamada telefónica, averigua quien es el interlocutor y el propósito de su llamada. Sin embargo, ello puede tener el efecto de poner al portavoz a merced de la prensa en momentos en que quizá no está preparado para responder. En cambio, si hay un ayudante que pueda responder a la llamada inicial, se garantiza que siempre habrá alguien disponible para recibir las preguntas de los medios, a la vez que se facilita que el portavoz prepare una respuesta bien documentada.

Sin embargo, es esencial que el ayudante, al igual que el portavoz, siempre tenga encendido su teléfono móvil para recibir llamadas, mensajes de texto y otras comunicaciones, y que devuelva con prontitud la llamada de un reportero. De lo contrario, la prensa acudirá a otra fuente de información.

“No es preciso que responda las preguntas de inmediato”, afirmó un ex presidente de la Asociación Nacional de Comunicadores del Gobierno. “Usted tiene derecho a no dejarse emboscar. Es mejor hablar más tarde con un reportero que caer en un error”.

Según un ex portavoz de la Casa Blanca siempre se puede decir “me sorprende usted en un mal momento. ¿A qué hora debe entregar su material? Yo me comunicaré con usted”.

Asignar a los trabajadores donde está el trabajo

No es necesario que el trabajo eficaz con los medios, sean los tradicionales como los periódicos, la radio y la televisión, o los medios digitales o sociales conlleve un gasto elevado de dinero, la contratación de personal adicional o la adquisición de más equipo. Es posible que lo que se requiera sea, sencillamente, cambiar los recursos de lugar. Por ejemplo, para comunicarse con la gente, se deberá ir allí donde está el público al que se destina el mensaje.

En el caso de la oficina de comunicaciones de un ministerio, su personal era, en teoría, enorme. Sin embargo, el número de personas que atendían a la prensa era muy reducido. La mayoría de los empleados trabajaban en producciones de televisión y en publicaciones destinadas a la venta en estancos. Sin embargo, pocos veían los programas televisados y menos compraban las publicaciones. El pequeño grupo de funcionarios de la sección de prensa llegó a sentirse abrumado por la cantidad de preguntas de los medios, y los reporteros se quejaron de que les daban poca información y de que eran lentos en responder. A ese ministerio le habría convenido trasladar sus recursos – personal y equipo- al medio de información por el cual recibían las noticias sus ciudadanos, es decir, a la prensa escrita independiente y a los medios sociales.

En otro país, con capacidades más avanzadas para obtener noticias, los adultos recibían información noticiosa de la televisión, la radio y los periódicos, pero no así los jóvenes, que estaban más acostumbrados a los medios sociales y a los mensajes de texto. El país tenía una numerosa población joven y el gobierno se quejaba de que su información no le llegaba a ellos. El gobierno sólo pudo captar la atención de los jóvenes después de dirigirse a ellos a través de los medios de su predilección, que eran los medios sociales y los programas radiales para la juventud.

(Distribuido por la Oficina de Programas de Información Internacional del Departamento de Estado de Estados Unidos. Sitio en la Web: http://iipdigital.usembassy.gov/iipdigital-es/index.html ) ************************************************************ La Oficina de Programas de Información Internacional del Departamento de Estados Unidos distribuye USINFO-NOTICIAS. Puede encontrar información adicional en http://iipdigital.usembassy.gov/iipdigital-es/index.html

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